說實話，企業規模做到華龍服飾公司這樣，已經是超級巨型規模的公司，就算是內部員工也很難了解全貌，更何況是外人。
即使作為總裁的紫嫣然，她也只是站在頂層來進行管理，很多具體的管理，她也不可能全部掌握，也沒有一個人敢說自己能夠完全掌握這家員工人數上千萬的企業。
那么這家企業又是如何高效運轉的呢，答案就是全面的信息化，只有將所有的生產管理環節都信息化后，才能夠通過人工智能進行管理。
華龍服飾公司每天需要處理的信息量都是以億為單位的，如果單純是用人工來處理，不說會不會弄錯，就是里面的效率就是非常低的，一個申請或者報告周轉就可能需要幾天時間。
而且全部是人工處理的話，很少有第三方監督，那么里面就會有很多脫離公司規章的情況發生，慢慢的損耗公司的元氣。
只有全面信息化，將公司的所有信息和環節都做到數據化，那么就會摒棄掉很多人工參與的情況，智能系統自動會處理，大幅節約了人工處理的成本。
其次就是所有信息和環節數字化后，即使需要人工參與的環節，這中間也有智能系統來充當監督員的角色，對一些明顯錯誤或者違規的操作給予駁回，并且記錄在案。
正是因為這種雁過留痕的特征，讓公司不管是管理層還是普通員工，都不敢違規操作，只能按照公司的規章制度規規矩矩的辦事。
而且由于智能管理系統的存在，對每一位員工的表現都記錄在案，所以面對員工晉升、薪酬增加等涉及自身切身利益的事情，和管理人員的關系不大。
這也就造成了一種現象，公司里面的每一位員工，都不需要巴結別人來獲得好處，只需要本本分分的做好自己手里的工作就可以，該是他們獲得的利益一個都不會少。
除此之外，就是檢舉制度了，如果是傳統管理模式的公司，普通員工想要檢舉管理層，難度其實是很高的，而且付出的成本還代價也是高昂的。
首先就要可能面臨官官相護的情況，也許你越級舉報你的直接上司，可能你的直接上司本事就是你寫舉報信的人的親信，或者利益攸關方。
為了避免這種情況發生，舉報人大多數只能是匿名舉報，而上千萬人的大企業，光是舉報信息，每天都可能是成千上萬，人工根本就處理不過來，最后只能不了了之。
因為每個舉報想要處理，都需要花費巨大的成本，有時候花費這些的成本，已經超出了哪些管理層的貪污腐敗的成本了。
在這種情況下，一般的企業只能睜一只眼閉一只眼，只要還沒有到不可收拾的地步，都是能拖則拖，因為企業最終的目的就是利益，這里面就是利益的衡量了。
至于員工個人的利益，有時候犧牲了也就犧牲了，這樣的事情多了，企業的人心也就散了，很多企業也就是這樣，走著走著就沒了。
這也是為什么很多企業的員工，明明覺得自己是為了公司好，將一些貪污腐敗的人和現象舉報上去了，卻沒有獲得任何回應的原因之一了。
作為公司的最高管理者，他們其實心里也知道，下面肯定存在這種現象，但是他們也不可能一一處理，因為下面還需要這些人來管理。
所謂的水至清則無魚，其實是一種無奈的選擇，是因為在管理上面做不到這種程度，采取的自我安慰。
但是華龍服飾公司卻不存在這種情況，人工智能幫助掌控全公司的所有環節，而且還不是機械的掌控，而是不輸于人的掌控程度。
之前趙一使用的有限狀態機編寫的智能核心，可能做不到這種程度，畢竟那不是真正的人工智能，沒有達到人類的思考高度。
但是當趙一將初級人工智能編寫出來后，就開始為自己旗下的企業的智能管理系統編寫新的智能核心了，完成之后，就將智能核心給替換了。
現在他旗下的每一家公司里面的核心都是趙一編寫的初級人工智能的分身，憑借各個分身就已經可以完成各個公司的日常管理了。
除了讓分身進行日常管理之外，每天的凌晨之后，每個公司的智能核心都會和位于北極星公司的初級人工智能連接，讓初級人工智能分析當天的數據，找出異常的情況。
以前雖然憑借著半吊子的智能系統，就已經可以撐起華龍服飾公司的整個管理需要，現在更換了智能核心之后，使得公司在管理上面比之前更加輕松，運轉也更加順暢。
這也是為什么雖然紫嫣然是一個女流之輩，但是卻并沒有顯得多么勞累，不似郝思敏那般，將自己整的疲憊不堪。
當然郝思敏感覺吃力的主要原因，還是因為百味食品公司的業務還沒有走上正軌，管理方面也沒有建立一套行之有效的辦法。
等這些都理順了，配合智能系統，將來也會越管理越輕松。
所以華龍服飾公司安排的視察流程就是，一是視察公司員工的精神面貌，二是講解公司的管理規章制度，三是了解公司的數字化管理系統。
雖然企業是趙一的，但是由于他不負責具體的管理，所以這次的資政一行人對華龍服飾公司的視察主要講解人，就有紫嫣然擔任了，他也就跟在隊伍旁邊幫個腔而已。
由于華龍服飾公司的生產工廠幾乎遍布沿海各大特區，真正留在深圳的生產工廠并不是特別多，按照規劃，以后這邊的生產工廠還會慢慢的撤離深圳，只保留總部駐地了。
這么做的目的，首先隨著經濟的發展，深圳的用工成本會越來越高，未來將這些生產工廠向內地撤離是必然的的趨勢。
其次就是隨著國內需求的增加，國內的銷量也會越來越高，沿海的地理優勢也會越來越弱，為了合理配置產地和銷售地的關系，向內地傾斜也就是順理成章的了。
至于擔心供應鏈的問題，那是小企業著重考慮的，像華龍服飾公司這么大的體量，不說自身上下游就相對齊全，就是其他供應鏈，也是隨著它走的。
這就是行業龍頭的影響力，就目前的情況，絕大部分的供應商都是指望著華龍服飾公司生存，只能跟著華龍服飾公司的規劃來，也會隨同前往。
這次紫嫣然安排視察的就是一個只有一萬員工的生產工廠，算不上多大，但是也不算小了。
華龍服飾公司都是以獨立生產工廠為一個基本管理單位，每個工廠的人員數量基本上都是一萬人左右。
這么管理的原因，就是華龍服飾公司的體量太大，管理單位不可能下到班組，只能是以生產工廠為基本單位了，而工廠內部的管理，基本上就是靠智能系統來監督和管理了。
在每個生產工廠里面，生產組長也和傳統的服裝廠不一樣，這里的生產組長其實就是技術師傅，負責教授新員工，他們并沒有權利安排生產任務，這些都是通過智能系統來下達的。
智能管理系統，可以將生產任務下到到每一位員工手里，并且不是盲目的下達任務，而是會根據已有的工作表現來進行的。
當然每一位員工不可能時時刻刻都保持精力充沛，總有那么幾天不在狀態，所以員工也可以根據自己的狀態，選擇適合自己的工作量，但是相應的獎勵也會受到影響。
所以這些生產組長領取的補貼是技術補貼，這個補貼是占據補貼大頭的，同時也有占比較小的管理補貼，主要是他們平時也會組織員工開展一些活動。
其實他們的權利非常小，小到都不能稱為管理層，和其他員工一樣，都是需要進行生產線勞動的，只是他們的工作量會根據新進員工數量多少適當減少安排而已。
生產組長上面就直接是工廠管理層了，這個才是基層管理人員，他們就統籌整個生產工廠的生產活動，他們也只有生產管理權，沒有其他權利。
在生產工廠管理層之上的，就是調度中心了，負責整個公司的生產任務調度，這一層聽上去應該非常繁忙，其實不然。
因為所有的訂單詳細信息都是進入系統的，而所有的工廠生產安排也是系統里面就有的，在正常情況下，系統會根據訂單情況和生產空余情況，以及以往生產服裝類別，自動安排。
所以生產調度部門，其實人數并不多，大部分都是有智能系統自動完成，他們只是處理一些突發情況，或者智能系統無法解決的情況。
再這之上就是各個品牌運營部門，這里面的員工數量是最多的，因為每一個品牌都需要一個團隊來負責，像負責市場的、負責廣告推廣的、負責品牌運營計劃的，都在里面。
華龍服飾之所以不將旗下品牌的這些部門整合成大部門，主要還是怕集聚在一起，很難做到面面俱到，而且處理那么多品牌，難免出現偏頗。
而這種單品牌運營模式，小的只有十幾二十人，大的則是擁有上百號人，主要看的就是他們自己將品牌經營到什么程度了。
如果他們將自己的品牌經營的非常好，公司也就會相應的給更多的資源，這是毋庸置疑的，那么他們的品牌團隊人數也就會相應的得到增加。
這也是華龍服飾公司這么大的企業，但是競爭力絲毫不弱，就是因為各個品牌之間也是會激烈競爭的。
而且公司為了鼓勵競爭，如果旗下的設計師想要創建自己的品牌，即使這個品牌的定位已經和公司里面的其他品牌有高度重合，也會進行相關的支持。
公司會給新生品牌一個為期半年的試水期，在試水期內，如果品牌的發展還不錯，達到了一定的要求，那么公司就會將這個新品牌，納入到觀察期。
觀察期也是為期半年，當合格品牌渡過觀察期，那么就會正是納入公司的品牌經營計劃當中，給予的資源就會和其他的成熟品牌沒有太大的差距了。
而公司給品牌創始人給予豐厚的回報，首先就是金錢上的回報，整個品牌經營團隊，可以獲得該品牌的經營利潤的5%。
別看這比例貌似很少，但是要知道，推出一個品牌，基本上都是花費公司的資源，公司當然是占據大頭的了，而且除了分紅之外，他們也是有工資的。
其次就是品牌創始團隊，可以獲得名望了，這方面，華龍服飾公司并沒有打壓他們，怕他們跳槽，反而非常樂意推廣品牌團隊，這也是品牌建立的一部分。
而且以華龍服飾公司的體量，也不怕其他公司挖墻角，如果華龍服飾公司真的針對小服裝公司，讓其難以經營下去，并不需要花費多少力氣。
有品牌扶持制度，自然有品牌退出制度了，花無百日紅，這是自然規律，一個品牌不可能永遠火下去，所以公司也會對不符合相關標準的品牌，進行退出管理。
當然華龍服飾公司也不會直接開除退出的品牌團隊，雖然品牌落寞了，但是他們的團隊確實公司的正式員工，不可能隨隨便便的就開除。
而且這些人也是經驗豐富的品牌經營者和設計師，所以公司會遵從他們的意愿，無論是想要創立新的品牌，還是去其他品牌團隊都是支持的。
只是如果創立新的品牌，連續三次都沒有成功，那么就會被置入冷靜期，或者是沉淀期，讓品牌創始人和團隊，只能去其他品牌團隊待一陣子了。
這個沉淀期為2~5年，具體多少年，主要還是看他們創立的失敗品牌的具體數據來決定，都是有明確標準的。
設置沉淀期，一方面是為了節約公司資源，不可能讓員工無限浪費公司資源，另一個方面則是讓他們去學習，也許他們當前的能力還不能夠獨立創立品牌，先到其他品牌團隊學習。
在各個品牌管理團隊上面，則是C端資源調度部門了（也就是渠道資源），這個部門和生產調度部門有點類似，只是生產調度部門主要是在根據訂單做生產安排方面的事情。
而C端資源調度部門，是給各個品牌管理團隊做資源分配的，他們手里掌握著營銷渠道和資金，而這兩個都是非常重要的資源了。
每個品牌團隊都會嫌棄自己的資源不足，都想要爭取更多的資源，而整個公司雖然很大，資源也非常豐富，但是終歸是有限的，不可能無限的支持各個品牌。
所以就需要根據各個品牌的具體數據來進行資源分配了，這樣的方式最為公平，憑借實力說話，也不會存在人情在里面。
當然這種方式分配資源，會造成強者恒強，弱者恒弱的現象，所以才有了前面的試水期和觀察期，這個就是對新品牌進行特殊扶持的。
具體的相關標準是非常復雜的，會通過各個維度來進行評估，所以這方面工作主要還是由智能管理系統來負責，所以這個部門的人員數量也不會很多。
與資源調度部門平級的，還有行政部、法務部、人力資源部和財務部等等，這些部門都是面向全公司的，為公司的正常運營提供了有力的支撐。
而且這些部門也是有自己的相關智能管理系統，雖然面對的是上千萬員工，但是他們的工作量其實也不會很大，大部分工作都是有智能系統自動完成。
正是由于各個部門和環節，都是依托于智能管理系統，減少了大量的重復性工作和常規性工作，大幅度提高了員工的工作效率，這也是他們能夠只上班8個小時的保證。
華龍服飾公司一開始就不是從增加員工的工作時間方面增加利潤，而是將主要的方向對準提高效率方面。
這種思維模式不僅僅是針對各個環節的管理上面，而且對最底層的生產線工人，也是如此。
為了提高生產線上的員工工作效率，生產線上面使用了很多自動化設備，既增加了員工的效率，又避免了很多錯誤的發生。
按照前世的一些公司的做法，肯定會對員工裁員，然后用更少的員工，提高他們的工作時間，再獲取更大的利益。
但是趙一并不是那些一心只追求利益的工廠主，他甚至還擔心自己提供的就業崗位變少，所以在增加效率的同時，也將員工的工作時間減少了，然而報酬卻不減少。
雖然工作時間減少了，但是畢竟都是從事重復性勞動，時間長了，難免影響身心健康，所以每一個周末，公司都會開展各種活動，例如技能比賽、體育比賽、文藝匯演等等。
只要覺得自己有一技之長，都可以向公司申請，安排時間安排比賽，讓每一個員工的生活都能多姿多彩。
甚至為了鼓勵員工增加自己的興趣愛好，公司還會組織各種各樣的興趣小組，讓那些擁有共同興趣的人組織在一起，增加共同話題，擴大他們的社交范圍。
這么人性化的管理模式，再加上之前提到過的激勵措施，讓進入到華龍服飾公司的員工根本就沒有多少人愿意離開。
而且由于是私企，具有完全人事處置權，有些人為了能夠更好的留在公司，根本就不敢做一些有損公司的事情，這也減少了管理公司的難度。
這樣的一套制度和管理模式下來，雖然看似在某個方面增加了成本，其實整體算下來，成本規模反而縮小了，可以說是全贏的局面。
這也是華龍服飾公司規模這么大，卻基本上沒有出現過事故的原因，比起前世某康，強的不是一星半點。
有時候，趙一也會想，自己是不是應該進入到通用制造領域，將某康的飯碗給搶下來，省的他們嘚瑟和忘乎所以。
只是現在那種模式還不流行，高端制造業根本用不上他們，低端制造業目前他們能夠獲得的訂單非常少，要么就是國企，自己有自己的隊伍，要么就是趙一這樣的，也不需要。
剩下的都是一些小作坊了，他們的訂單可是非常有限，還不值得趙一開一家公司來為他們服務。
等到以后市場需求更大之后，再另做打算，反正對他來說并不難，還能造福基層員工。
特別是未來面對市場多樣化的需求，柔性制造的需求就會急劇增加，而柔性制造生產設備的投資規模比起常規生產制造設備要大得多。
一般小規模企業是無力承擔得，這個時候就需要有企業專門來承擔這個任務，就是專注于個性化柔性制造，減少工業企業的運營成本和投資成本，這是未來的趨勢。